Bill Jensen'in Work 2.0 Modeli ve Yaşadıklarımız

SUNUŞ
Günlük sohbetlerimizde bazen çok değerli bilgi alışverişinde bulunuruz. İçeriği çok değerli olmasa bile sohbet etmek günlük yaşamın gerginliğini, yorgunluğunu alan, bizi dinlendiren, tazeleyen bir etkinliktir. Doğal olarak değerli bilgi alışverişi yaptığımız sohbetlerin başka işlevleri de vardır; yeni şeyler öğrenmek, sahip olduğumuz bilgileri sınamak, güncellemek ve içgörü kazanmak. Dahası, paylaşmak sohbet ortamında daha da güzelleşir.

Kaydedilmediğinde bir sohbetin konusu aklımızda kalır veya kalmaz. Hoş, sohbet de kaydelirmiymiş.

Şubat 2002'de FastCompany CoF İstanbul'dan bir grup arkadaşımızla Bill Jensen'in Work 2.0 modelini merkez alarak, içinde yaşadığımız yönetim modelleri hakkında sohbet etmeye başladık. Bu konuyu bir dizi sohbet oturumunda paylaştık. Anılarımızı, düşüncelerimizi ve duygularımızı paylaştık. Hoşça zaman geçirdik.

Aşağıdaki metin ilk adım olmak üzere, sohbetlerimiz sırasında aldığımız kısa notları derleyip, aralara sohbetlerde paylaştığımız yaşantılarımızı serpiştirerek bir yazı hazırladık. Herkes kendi yaşantısını istediği gibi, sohbet ortamındaki gibi yazdı. Yazımızı okurken sohbetimize katılacağınızı umuyoruz.

Dursun Akkurt
Şubat 2002

Bilgisayar ve İnsan Etkileşimi

Katılımcılar:
Burcu Atis
Hakan Yaman
Erol Ulukutlu
İhsan Gercelman
Dursun Akkurt
Burak Amirak
Mehmet S. Konuk
Nurten Evrenosoglu
Tayfun Demiröz
Mehmet Orhun Eskici
Gül Sevinç
Mert Nuhoğlu

Konular:
Giriş
Varlık devrimi (Asset revolution)
Bire bir ilişki (Peer-to-peer)
Uçta liderlik (Extrem leadership)
Sonuç olarak

Giriş

Bill Jensen bir "change consultant". 1985'te Jensel Group'u (http://www.work2.com) kurmuş. Fortune 500 şirketlerine "simplicity" ilkelerine uygun iş yönetimi ve iş tasarımı temelli değişim danışmanlığı yapıyor. "Simplicity" adlı bir kitabı daha var.

Work 2.0 modeli de simplicity yaklaşımını esas alıyor. Simplicity iş süreçlerinde zamanla oluşmuş ve işin yapılması açısından önemli olmayan/kritik olmayan işlemlerin kaldırılmasını ifade ediyor. Zamanla önemini kaybetmiş veya yanlışlıkla uygulanmakta olan işlemlerin kaldırılması işin etkinliğini ve verimliliğini artırıyor.

Work 2.0 modeli ile Jensen, çalışan, çalıştıran ve müşteri ilişkilerinin yeni özellikler kazandığını ve kuruluşların bu özellikleri anlayıp buna uygun yapılar geliştirmeleri gerektiğini öneriyor. Değişim dört boyutta gerçekleşiyor. Asset revolutin, my work my way, peer to peer (P2P) ve extrem leadership.

Çalışanların sahip olduğu varlıklar (assets) çalışanların yatırımıdır. Zamanları, dikkatleri, düşünceleri, bilgileri, heyecanları (passion), enerjileri ve sosyal çevreleri çalışanların varlıklarıdır. Bu varlıklar şirketin işini yapması için gereklidir. Çalışanlar, varlıklarının/yatırımlarının karşılığını almak üzere çalıştıranlarla eşit zeminde ilişki kurmalıdır. Çalışanlar, varlıklarının karşılığını adil ücret, iyi çalışma koşulları, varlıklarının geliştirilmesi ve emeklerine değer kazandırılması (ürettiklerinin en iyi biçimde satılması) biçiminde istiyorlar. Bu boyut varlık devrimi (asset revolution) olarak adlandırılıyor. Kuruluşlara, çalışanlarının varlıklarının farkında olmaları ve bu varlıkları geliştirmeleri öneriliyor. Verimlik için, sadece iyi ücret ve iyi fiziksel çalışma ortamı değil; çalışanların kendilerini geliştirebilmeleri, işlerini geliştirebilmeleri ve şirketteki verimlilik koşullarını geliştirebilmeleri için her türlü ortamın hazırlanması öneriliyor. Bir başka deyişle, çalışan/çalıştıran/diğerleri ilişkisinin kazan/kazan/kazan ilişkisine dönüştürülmesini öneriliyor.

Jensen'in önemle üzerinde durduğu diğer boyutlar bire bir (peer to peer), iş yordamım (my work my way), uçta liderlik (extrem leadership) kavramlarıdır. Bu kavramlara sırasıyla değineceğiz.

Varlık devrimi (Asset revolution)

Work 2.0 modeli ilk bakışta marjinal bir yaklaşım ortaya koyuyor. Bu nedenle ilk tepkiler, önerilen yeni yönetim modelinin ulusal, sektörel veya şirket gelenekleri ile ilişkisini sorgulamak biçiminde oldu. Hakan Yaman ABD ekonomisinde üretim sektörünün (manufacturing) payının azaldığını ve bunun yerine hizmet sektörü gibi sektörlerin ağırlık kazanmaya başladığını açıkladı. Bu durumun çalıştıran/çalışan ilişkileri üzerinde etkili olduğuna değindi.

Hakan Yaman – Dünya ekonomileri önemli bir değişim içerisinde. Bir asır önce gelişmiş ülke ekonomilerinde insanların çoğunluğu, tarım, el sanatları ve küçük bir bölüm yeni açılan fabrikalarda olmak üzere elleriyle çalışıyordu. 50 yıl önce fabrika işçileri, toplam iş gücünün neredeyse yarısını oluşturuyordu, bugün ise bu kesimin oranı yüzde 25’ten daha az.

Gelecekte ise bu ekonomilerde çoğunluğun bilgi çalışanları (knowledge worker) oluşacağı öngörülüyor. Bilgi çalışanları kendilerini çalıştıkları şirketle değil, kendi uzamanlık alanları ile özdeşleştiriyorlar. Yani: “Ben XYZ şirketinde çalışıyorum” yerine “Ben bir hemşireyim/bilgisayar programcısıyım” diyorlar.

Bu bakış açısı, çalışanlarla işverenler arasındaki tüm ilişkilerin yeniden tanımlanmasını gerektiriyor. Önceki dönemlerde, işveren ve kendisine iş “bahşedilen” arasındaki eşit olmayan ilişki yerini “eşitlik getiren bir anlaşmaya” bırakıyor.

Varlık devrimi boyutunun en belirgin yaşandığı nokta çalışanın ücret talebi ve kuruluşların buna ilişkin uygulamalarıdır. Çalışan ücret artışı dönemlerinde kendi özelliklerine uygun gördüğü ücreti talep eder ve bir çok şirket çalışanlarına hiç bir şans tanımadan ücret artışı oranlarına karar verir. Bazı şirketlerde performans değerlendirme yöntemleriyle çalışanların durumuna göre farklı ücret artış oranları belirlenmektedir. Dursun Akkurt ve İhsan Gercelman gelişimi ve sonucu ilginç olan ücret pazarlığı yaşantıları aktardılar.

Dursun Akkurt – Daha önce çalıştığım bir şirketin merkezi İstanbul’da ve şubesi Ankara’da idi. Ankara’da devlet ihalelerine girme ve daha büyük hacimli projeler yapma şansı vardı. İstanbul şirket merkezi olmasına ve çoğu büro elemanı olan daha kalabalık bir kadroya sahip olmasına karşılık çok verimli olamıyordu. Bilanço da ise, İstanbul zararda, Ankara karda görünüyordu. Şirketin toplam karlarlılığı düşük olduğu için hem İstanbul hem de Ankara grubuna düşük oranda ücret artışları yapılıyordu. Ben bir Ankara grubu çalışanı olarak bundan rahatsızlık duyduğumu, İstanbul’un üretime katkısının çok az olduğunu, ücret artırma uygulamasında şirkete katkımın dikkate alınmadığını ileri sürdüm. İstanbul’da verimliliğin artırılması için önerilerimi ve bu sürece nasıl katkıda bulunabileceğimi açıkladım. Beklentim daha yüksek ücret almaktan çok, yaptığım üretimin gerçek değerini bulması, şirketin gelişmesi ve dolayısıyla bir çalışan olarak bunun sağlayacağı bütün olanaklardan faydalanmaktı.

İhsan Gercelman – Çalıştığım bir şirkette çalışma ortamı ilişkiler ve iş tatmini olarak her şeyden memnunken dışarıdan gelen cazip ücretli teklifler karşısında istifa edip gitmek yerine durumu yöneticime/şirket sahibine aktardım. Şirketten memnun olduğumu işin beni tatmin ettiğini dışarıdan cazip teklifler geldiğini ve beni sırf ücret yüzünden buradan ayrılmak zorunda bırakmamalarını istediğimi dile getirdim. Yararlı oldu. Şirket ücret ve personel politikasını gözden geçirerek yeniden yapılandırdı.

Güçlü gelenekleri olan, bir üretim sektörü şirketindeki ücret artırma veya terfi konularında çalıştıran/çalışan ilişkileri açıklandı. Ücret artışı ve terfi gibi konularda şirket geleneklerinin ağır bastığı, çalışan taleplerinin şirket gelenekleri elverdiğince karşılandığı ifade edildi. Çoğunlukla çalışanın büyük şirketler gözünde alternatifsiz veya yeri doldurulamaz olmadığı; bu nedenle de çalışanın işten ayrılmasının önemli görülmediği yorumu yapıldı.

İnsan kaynakları birim yöneticileri olarak Nurten Evrenosoğlu ve Mehmet Konuk iş başvurularında özel çalışma odası, eğitim gibi ücret ötesi taleplerin geldiğini ve bunların başvuranın varlıklarına (assets) ve iş için önemine göre değerlendirilebildiğini açıkladılar.

Hakan Yaman güçlü gelenekleri olan şirketlerde çalışan varlıklarının dinamik değil statik olarak ele alınabildiğine ilişkin bir örnek verdi. Seçilmiş "prens"lerin şirket adına fedakarlık ederek korunmaya çalışıldığını, buna karşılık diğer çalışanlara daha az şans tanındığını ifade etti.

Hakan Yaman – Türkiye’de 20-30 sene öncesine bakalm: Sermaye birikimi ve yeteneğin mobilitesi düşük düzeylerde. Üniversite eğitimli ve aile görgüsü almış bireylere kurumsal kalitede kariyer sunabilen bir elin parmakları kadar az şirket var. Alternatif az olduğu için de personel turnover’ı hayli düşük. Bu şartlarda bireylerin kariyerlerini planlamanız işe yarıyordu.

Şimdi çok daha fazla iyi şirket var, yetenek ise inanılmaz seviyede akıcı. Artık parlak bir çalışanınızın başka bir şirkete veya ülke dışına “kaçması” çok daha kolay. Bu şartlarda şirketin insan kaynakları stratejisini seçilen kişiler üzerine kurmanız ciddi bir yanılgı.

Oldukça büyük çaplı bir değişim projesi uygulayan ve sonuçta önemli başarılar elde eden Garanti Bankası örneğini inceledik. Nurten Evrenosoğlu Garanti Bankasının saldırgan kafa avcılığı (head hunting) uygulamalarını anlattı. Üniversitelerin sadece son sınıf öğrencileri değil, ikinci sınıf öğrencilerinin de ileride işe almak üzere değerlendirildiği belirtildi. Dursun Akkurt ise Garanti Bankasının değişim projesine ilişkin kendi yaşantılarını aktardı.

Dursun Akkurt – Garanti Bankası değişim sürecine girdiğinde eski bilgisayar sistemlerinin PC’ler ile değiştirilmesine karar verdi. Bunun gereği olarak bütün çalışanlarına PC eğitimi vermeye başladı. Anadoluda merkez olarak Ankara seçildi ve bu bölgedeki eğitimleri benim çalıştığım şirket verdi. Bu süreçte Garanti Bankasının çalışan ve şube sayısını önemli ölçüde azalttığını, çalışanlarının yaş ortalamasını düşürdüğünü öğrendim. Süreç devam ederken Garanti Bankası şubelerinde müşteri memnuniyetinin büyük oranda arttığına tanık oldum. Az sayıdaki personel müşterilerle yüz yüze etkileşimde daha etkin olmayı başarabiliyordu.

Birinci oturumda ortaya çıkan tablo geleneksel veya kendine özgü kültürünü oluşturmuş olan şirketlerde çalışanın varlıklarından çok şirketin geleneklerinin işletildiğini, bu durumun şirketin kişilere bağımlılığının çok az olmasından kaynaklandığını gördük. Buna karşılık küçük şirketlerde çalışanların varlıkları, şirketle çalışanlar arasında ilişkilerin eşit zemine kaymasına yol açabiliyor. Diğer yandan şirketlerin çalışanlarına ve iş süreçlerine dönük yatırımlarının büyük geridönüşleri olabiliyor. Work 2.0 modeli açısından bakıldığında çalışanların varlıklarının farkında olması ve şirketlerin bu varlıklara değer vermesi; varlık devrimi, ülkemiz iş hayatında henüz fazla yer bulamıyor. Yaşamakta olduğumuz kriz bunun için uygun koşulları oluşturabilirmi?

Bire bir ilişki (Peer-to-peer)

Sohbetimizin ikinci oturumuna ilk oturumun ve Work 2.0 modelinin geniş bir özeti ile başladık.

Varlık devrimi özelliklerinden biri çalışanın emeğine değer kazandırılmasıdır. Bu çalışan ile müşteri arasındaki mesafenin azltılmasını ve müşterinin sesini çalışana duyurmasını içeriyor. Work 2.0 modeline örnek bir durumda, müşteri ile çalışanlar arasında doğrudan iletişim kurulduğunda üretimin kalitesinde ve müşteri memnuniyetinde büyük artış olduğu görülmüş. Tayfun Demiröz bir bankada buna benzer bir uygulamayı müşteri taleplerinin bir formla paylaşılması biçiminde uygulamaya çalışmış.

Tayfun Demiröz – Finans sektörüne yıllarını vermiş bir kişi olarak, mümkün olduğunca farklı bankalarda hesap açar ve ürünlerini kullanmaya yeğilirim. Böylece, hangi bankanın nasıl hizmet verdiğini daha yakından tanımış olurum. Çalıştığım bankalarda da şubelere gitmeyi ve çalışma yöntemlerini izlemeyi kendime bir görev edinmişimdir. Şubelere baktığımız zaman görüyoruzki personel – müşteri ilişkileri kesinlikle local bilgi olarak kalmaktadır. Müşterilerin bakış açıları, şikayetleri, düşünceleri genelde sübede kalır ve kurum genelinde değerlendirilebilecek bir değerli bilgi olarak görülmez. Dolayısıyle, her şubenin ayrı bir müşteri tatmini anlayışı oluşur. MNG Bank’da intranet çalışmalarım esnasında ‘Müşteriyi Dinleyelim’ adı altında bir bölüm yarattım ve çalışanların müşterilyle olan temaslarını bu bölüme post etmelerini sağlamak istedim. Böylece, aksayan iş akışlarının daha çabuk ortaya çıkabileceğini düşündüm. Tabiiki, bu tür şeffaflık ayrı bir kültür anlayışı beraberinde getirmektedir. Bu da yöneticilerin kontrolünde olan bir süreçtir.

Büyük kuruluşların farklı bölümleri arasında çalışan ve müşteri ilişkileri açısından farklılıklar olabiliyor. Mehmet Orhun Eskici ve Gül Sevinç bu farkların önemli olduğu durumlardan örnekler verdiler.

Gül Sevinç – Ülkemizdeki sanayi kuruluşlarında tanık olduğum bazı uygulamalardan biride bölümler arası kopukluk . Örneğin tektil sektöründe pazarlama kadrosu müşteriyi buluyor. Siparişler alınıyor. İstenilen mallar alıcıya gönderiliyor. Peşinden fatura kesiliyor. Tahsilat için firmanın tahsildarları alıcıya gittiğinde aldıkları malın istedikleri özellikte olmadığı için eksik ödeme yapacaklarını yada istedikleri mal gelene kadar hiçbir ödeme yapamıyacaklarını konuyu fabrikaya yani üretime bildirdiklerini söylüyorlar. Firmanın finansman bölümünün bundan haberi olmadığı için tabi nakit akışı allak/bullak oluyor.

Bu noktada Work 2.0 modelinde P2P (peer-to-peer) ilişkilerin önemi ortaya çıktı. Çalışanların kişisel ilişkileri, çalışanların şirket ile ilişkileri, çalışanların müşteriler ile ilişkileri büyük önem kazanıyor. Bu ilişkilerde paylaşılan bilgiler üretimin kalitesini ve verimini artırma potansiyeli taşıyor. Şirketlere bu ilişkilerin içerik ve özelliklerini anlamaları, ilişkileri geliştirmeleri ve bundan faydalanmaları öneriliyor.

Kültürümüzün işe karşı sorumluluk duygusunu engelleyici ve arttırıcı yanları olabilir. Orhan Kemal’in Bekçi Murtaza’sı gibi örnekler, toplumumuzda işe karşı sorumluluğun abartılı olarak gösterildiği durumlara örnektir. Bütün toplumlarda çalışanların işe karşı tutumlarının uçlara kaydığı durumlar vardır. Genel olarak doğulu toplumlarda P2P ilişkiler batı toplumlarına göre belirgin farklılıklar gösteriyor. Aileden başlayan katı hiyerarşik yapı ve otoriteye iteat eğilimi doğulu toplumların çoğunda geçerlidir.

P2P ilişkinin önündeki en önemli engelin kuruluşlardaki hiyerarşik yapı olduğuna ilişkin yaşantılar aktarıldı. Gül Sevinç müşteri kurum ilişkilerinde ilginç durumlar oluştuğunu aktardı.

Gül Sevinç – İhracat yapan firmalarda sürekli aynı firmaya mal satıldığında operasyon birimindeki kişi karşı firma tarafından tanındığında operasyonla ilgili bazı şeyler için aranmaya başlanıyor. Daha sonra konuşmalarda kritik bazı konularda bilgi sahibi oluyor. Bireysel davranarak bunları müşteri temsilcisine aktarmıyor.

Tayfun Demiröz ise hiyerarşik yapının çalışan ile yönetim arasındaki ilişkinin P2P olmasını engellediğini ve bunun işi geliştirme çalışmalarını zorlaştırdığını belirtti.

Tayfun Demiröz – Hiyerarşinin kurumu ayakta tutan bir iskelet olduğunu kabul edersek, bu hiyerarşnini çok farklı şekiller alabileceğinide belki görebiliriz. Yapının mutlaka üçgen (mechanic and scalar) olması gerekmemektedir. Ancak, bizlerde bu tür hiyerarşik yapılar doğal olarak görülmektedir. Üstler karar alır, astlar uygular görüşü peer-to-peer çalışmalarını engellemektedir. Bu yüdende çalıştığı kuruma küsüp ama orada kalmaya devam eden çalışanlar yukarıdan empoze edilen projeleri genelde baltalar. İşi yapan toplumlar (communities of practice) ile optimum iş akışları yaratmaktansa, ‘uzman’ sıfatı verilen kişilerin emirleri doğrultusunda benimsenilmeyen birçok projeye tanık olmuşuzdur.

Kuruluş içinde çalışanların ve birimlerin ilişkilerinin de P2P olmasını engelleyici yapısal sorunlar yaşanabiliyor. Bazı durumlarda sorumluğun dağıldığı, bir çok birim tarafından paylaşıldığı, bu nedenlede sorumluluğu hiç kimsenin üstlenmediği durumlar oluşabiliyor. Kuruluşun yapısında sorumluluğun dağılmasını önleyici mekanizmalar veya P2P ilişkiler kolayca geliştirilemiyor.

Uçta liderlik (Extrem leadership)

Ritz Carlton örneğinde Work 2.0’ın konusu olan bir boyut daha ortaya çıkıyor: Uçta liderlik. Çalışanın müşteri memnuniyetini sağlamak üzere parasal risk alma olanağını/sorumluluğunu kullanmasına izin veriliyor. Büyük olasılıkla koşulları önceden belirlenmiş olan bu olanak/sorumluluk, ister istemez, çalışana kendi iş yordamını (my work my way) da kullanma olanağı veriyordur -tabi çalışan bir iki hatasından dolayı işten atılmıyorsa-. Çalışan içinde bulunduğu ilişkide anında risk alıp sorunu çözme becerisini gösterebildiği için uçta liderlik yapıyor. Aynı zamanda bu işi yaparken kaçınılmaz olarak kendi tarzını işe yansıtıyor (my work my way).

Uçta liderlik ve özellikle iş yordamı konularında belirgin yaşantılar ortaya koyamadık. Bu durumun özellikle ABD’de Work 1 modellerinin yerleşmiş olmasına karşılık bizde henüz Work 1 öncesi modellerin hakim olması ile açıkladık. Work 1 modellerinde, kuruluşlar, dikey veya kısmen dikey hiyerarşilerini koruyor, çalışanın varlıklarına değil salt verimliliğe önem veriliyorlar. Ancak, iş süreçleri analiz ediliyor, proje geliştirmeye, proje yönetimine önem veriliyor ve verimlilik artırılmaya çalışılıyor. Özetle, Work 1 modellerinde iş ilişkilerine değil üretime ve kaliteye odaklanılıyor. Ülkemizde ise, bir çok büyük kuruluş ta dahil, sadece üretime odaklanılıyor. İş ilişkileri ise özellikle yönetimler tarafından görmezden geliniyor. Bu durumu, Hakan Yaman ve Mehmet Konuk kariyer planlaması yaklaşımlarında batının gerisinde kalışımız ile örneklediler.

Hakan Yaman – Türkiye’de şirketler eski ekole uygun olarak, kariyer planlamasını sadece kendi belirledikleri ve şirketin “geleceği” olarak tanımlanan bireyler için yapıyorlar, halbuki yeni ekonomide kariyer planını artık birey kendisi için yapıp uyguluyor.

Hakan Yaman - P2P’yi bana en fazla çağrıştıran iş deneyimim, üniversitede staj yaptığım bir küçük banka şubesindeydi. Bu iş yerinde hiyerarşi, ünvanlardan ziyade tecrübe ve bilgi ile ölçülüyordu, çalışanlar, biraz da küçük ilçe olması nedeniyle, iş dışında da sık görüşüyorlardı. Çalışma ortamı da bu özellikleri yansıtıyordu. Tek oda şube müdürüne aitti ama o da her zaman herkese açıktı. Sanırım, hizmet sektörü, P2P’ye en uygun şartlara sahip.

Sonuç olarak

Sonuç olarak ülkemizde Work 2.0 modelinin uygulanmasının önünde bazı engeller bulunduğunu tespit ettik. Şirketlerimiz Work 1 modellerini benimsemekte ve uygulamakta geç kalıyor. Dolayısıyla varlık devrimi sürecini yaşamamız henüz kolay değil. Katı hiyerarşik özellikler gösteren sosyal yapımız (geleneklerimiz) özellikle P2P ilişkiler kurmamızı ve bundan yararlanmamızı engelliyor. İş yordamım ve uçta liderlik henüz iş süreçlerimizde pek yer bulamıyor. Bütün bu olumsuz tabloya karşılık, şirketlerimizin iş ve yönetim modellerini iyi örneklere göre düzenleme eğiliminde olması öncelikle Work 1 modellerinin yayagınlaşmaya başlamasına yol açıyor. Aynı yolla Work 2.0 modellerinin de ülkemize taşınması mümkündür. Sosyal yapımız ve yaşamakta olduğumuz derin ekonomik kriz iyi değerlendirildiğinde Work 2.0 veya başka iş modellerinin ülkemizde benimsenmesini ve uygulanmasını mümkün kılabilir. Özellikle ekonomik krizin önümüzdeki birkaç yıllık dönemde iş süreçleri üzerinde olumlu etkiler oluşturmasını bekliyoruz. Şirketler iş süreçlerinde ve yönetim modellerinde yaptıkları hataları tekrarlamaktan kaçınma yoluna gideceklerdir. Şirketlerin yeniliklere ve değişime daha açık olmaları gerekiyor.